Dans un article précédent, nous avons essayé de définir comment AXONE, en tant que Cabinet Conseil RH auprès des entreprises, conçoit l’examen d’évaluation et comment il met en œuvre cette conception dans sa pratique. Nous souhaiterions ajouter quelques mots sur ce qui en est l’aboutissement, et pour l’entreprise la face visible, à savoir le compte-rendu d’évaluation.

 Non pas « un » mais plusieurs comptes-rendus…

Disons d’abord qu’il n’y a pas un, mais plusieurs comptes-rendus, avec chacun une finalité différente, qui s’adressent à des interlocuteurs différents, et qui s’échelonnent à des moments différents au cours du processus d’évaluation. Car on peut considérer l’évaluation comme un processus qui dépasse largement le seul moment où l’évalué est présent au Cabinet pour se « soumettre » à une batterie de tests et être reçu en entretien par un consultant. Ce moment est sans doute central et c’est peut-être le plus stressant pour le candidat, mais l’évaluation ne commence pas là et ne s’arrête pas là…

 Les différents interlocuteurs :

Si nous voulons être cohérents avec notre conception de l’évaluation, nous sommes obligés de reconnaître deux « clients » : l’entreprise (par l’intermédiaire du Service RH le plus souvent), qui est le demandeur, mais aussi le collaborateur qui est l’objet (ou mieux le sujet) de l’évaluation et qui en est un acteur. Nous avons des devoirs et des obligations envers l’un comme envers l’autre.

 Les différents comptes-rendus :

Ils peuvent être partiels ou plus définitifs, oraux ou écrits et remplissent à chaque moment des rôles différents.

1. Auprès du candidat évalué

Au cours de l’entretien,l’échange est tout au long de son déroulement émaillé de « retours » qui sont autant de comptes-rendus partiels et qui ont pour objectif de valider des résultats ou des perceptions, mais aussi de provoquer les réactions de la personne concernée et de faire avancer la réflexion. C’est ainsi que le consultant fera part de l’analyse qu’il peut faire de la façon dont s’est déroulée la carrière professionnelle du collaborateur, qu’il « mettra sur la table » le profil se dégageant du questionnaire de personnalité, ou les différents scores aux tests, non pas comme des vérités établies et indiscutables, mais comme objets d’échange et de discussion.

En fin d’entretien,

il est de bonne pratique de faire un premier retour plus global, mais qui n’a rien de définitif, synthèse faisant ressortir les éléments clés qui émergent de l’évaluation, là encore avec l’objectif principal de permettre au candidat de réagir face à son propre reflet, celui qu’il a donné au cours de l’entretien, comme une sorte d’image renvoyée qui l’oblige à se mettre face à lui-même. Ce n’est évidemment pas le lieu de conclure et de lui dire s’il a réussi son « examen de passage », comme il le demande parfois, ou s’il aura le poste qu’il convoite. Cela relève d’un autre moment et d’une autre responsabilité…

En toute fin de processus,après que l’entreprise aura été amenée à prendre sa décision et à la communiquer à l’intéressé, on pourra faire un troisième feed-back à l’évalué, centré non pas autour de la décision de l’entreprise (ce n’est pas notre rôle et cela n’a pas d’intérêt pour nous), mais autour de ses points forts et de ses axes de développement, pour qu’il puisse en tirer bénéfice au profit de la gestion de sa propre carrière. Cette rencontre, surtout lorsqu’elle se fait à trois (le consultant, le collaborateur, sa hiérarchie) se révèle particulièrement bénéfique.

2. Auprès de l’entreprise

Avant l’évaluation,il est indispensable d’avoir un contact direct pour préciser la demande et le contexte. Nous avons déjà développé cette idée dans l’article précédent. Nous n’y reviendrons pas.

Après l’évaluation,bien souvent le soir même, ou dans la journée qui suit, il est utile de faire ce que nous appelons un « retour à chaud ». Le travail d’analyse à froid n’a pas encore été fait par le consultant, mais celui-ci a déjà dans la tête un certain nombre d’impressions, il fait des hypothèses, il voit déjà se dessiner une esquisse du profil du candidat. Le but de ce premier échange est de confronter les points de vue, éventuellement de poser quelques questions à l’entreprise sur ce qui peut rester ambigu et donc de rajouter de la matière première à la réflexion du consultant.

Vient enfin le temps du compte-rendu écrit.

Celui-ci se fait après une analyse à froid et une mise en relation de toutes les informations recueillies au cours de l’évaluation : informations sur le parcours professionnel, compétences acquises, expérience cumulative, scores obtenus au différents tests de potentiel, profil de personnalité, éléments de motivation, regard sur sa propre carrière, projection dans l’avenir… C’est un travail complexe qui n’a aucune prétention d’exhaustivité et qui n’a pas valeur de Vérité absolue sur quelqu’un, ce qui ne veut pas dire qu’il ne relève pas de la rationalité.  Une fois le « portrait » élaboré, encore faut-il le rendre communicable, c’est-à-dire le mettre en mots et en phrases et ce n’est pas toujours la moindre des difficultés…

Il reste encore une étape, celle de l’échange avec l’entreprise autour du compte-rendu écrit, pour l’éclairer, le clarifier, éventuellement le préciser ou encore parfois le relativiser. C’est aussi l’occasion d’aborder la question de « l’après » et de ce qui peut apparaître comme le meilleur, pas seulement pour l’entreprise, mais aussi pour la personne évaluée.

Notre conception du compte rendu écrit:

Rappelons d’abord que le compte-rendu écrit est en quelque sorte le « produit fini » de l’évaluation, et c’est la seule chose qui va « matérialiser » le travail d’évaluation. D’où son importance majeure. Même si, comme l’a vu précédemment, le travail d’évaluation ne se réduit pas au compte-rendu final, loin de là.

De nécessaires qualités d’écriture :

Que le compte-rendu soit écrit en bon français, dans un langage compréhensible, en évitant toute forme de jargon psychologique pseudo-savant,  cela va de soi…

Plus généralement, le C.R. est un « écrit » et se doit donc de répondre aux règles classiques (au sens de celles que l’on apprend à l’école) de toute composition écrite : organiser sa pensée autour de quelques idées structurantes, regrouper les idées proches, établir des relations logiques entre idées ou paragraphes, faire émerger une thématique unificatrice autour d’idées fortes… Avant d’écrire, il faut d’abord se poser la question : « quel est le message que je veux faire passer ? », et non seulement se poser la question, mais y répondre…

Décrire une personne, oui, mais en fonction d’une question…

Parmi les principaux critères de qualité d’un CR, il y a sa fonctionnalité. Le gestionnaire RH a une question très pratique à résoudre et qui peut toujours prendre la forme générale suivante : « qu’est-ce que je dois faire ? ». C’est d’ailleurs pour cela qu’il a fait une demande d’évaluation. Le bon CR, c’est celui qui va éclairer sa décision. C’est donc autour de cette question que le CR va s’ordonner, se construire comme un ensemble cohérent.

Autrement dit, imaginons la situation suivante : un même candidat, mais deux contextes d’évaluation différents, donc deux questions différentes. Les tests utilisés par le consultant pourront être à peu près les mêmes. Le déroulement de l’entretien prendra une tournure sans doute un peu différente, mais on y trouvera beaucoup de points communs. Et les comptes-rendus ne seront pourtant pas les mêmes, car ce ne seront sans doute pas les mêmes informations qui seront pertinentes, et ce n’est pas à la même question qu’il faudra répondre. Ce qui revient à dire que l’objectif d’un CR d’évaluation est moins de décrire une personne que de répondre à une question, ou mieux encore, c’est de décrire une personne en fonction d’une question. Ce qui importe, c’est moins l’exhaustivité que la pertinence.

Cela revient à dire que c’est la question posée qui va structurer le C.R. Et lui donner sa « couleur » spécifique. On y trouvera toujours les mêmes grandes rubriques (attitude face à l’entretien, parcours professionnel, compétences, capacités intellectuelles, motivation, profil de personnalité sous ses différentes dimensions, projection dans le futur…) mais avec une tonalité spécifique et une orientation particulière donnée par la question à résoudre.

Faire émerger de la cohérence et du sens…

Le métier du consultant et sa vraie valeur ajoutée réside dans sa capacité à tirer des tests et de l’entretien des informations pertinentes et utiles, des informations qui font sens. Une donnée brute, qu’il s’agisse d’un fait de vie, d’un score à un test, ou d’un trait de personnalité, ne veut rien dire en elle-même. Lui donner sens, c’est l‘interpréter, c’est la mettre en relation avec d’autres éléments, en faire un « signe », c’est-à-dire en faire quelque chose qui soit significatif et prédictif. Le sens n’est jamais quelque chose d’immédiat.

Comme nous avons déjà eu l’occasion de le dire à plusieurs reprises, les tests et autres outils d’évaluation à disposition du consultant ne sont pas des boules de cristal qui donneraient immédiatement la réponse souhaitée. Les tests ne parlent pas, à moins de les faire parler… Et il en va de même pour toute donnée factuelle. C’est précisément dans cet « espace » que se situe le travail du consultant.

 E. ROUAUD