LE MANAGEMENT ÉTHIQUE EN QUESTION…

10 janvier 2010 | Éthique |

Que le management éthique rencontre, ces dernières années, un certain engouement, voilà qui ne peut que réjouir tous ceux qui souhaitent à la fois la moralisation de l’économie et la reconnaissance de « valeurs» au sein même de l’entreprise. Pourtant, le concept même de « management éthique» est un concept ambigu qui mérite d’être interrogé, surtout lorsque celui-ci se voit « récupéré» au profit de l’efficacité économique. L’éthique au service de la rentabilité, est-ce encore bien de l’éthique ?

Tout homme, du moins s’il ne renonce pas à ce qui fait en lui son humanité, se trouve en permanence confronté à la question éthique : qu’est-ce qui est bien ?… qu’est-ce qui est mal ?… qu’est-ce qui est moralement acceptable ou condamnable ?… « Dieu est mort» nous a dit Nietsche. « Si Dieu est mort, tout est permis» a rajouté Dostoïewski. En cela, Dostoïewski a tort : Dieu est peut-être mort, on n’en a pourtant pas fini avec la question morale. La question de la foi en une Transcendance Divine est une chose, la question des valeurs et de ce qui est bien en est une autre. La seule différence avec la mort de Dieu, c’est que la morale est descendue sur terre, qu’elle ne nous est plus donnée avec les Tables de la Loi, mais elle continue à exister en tant qu’exigence immanente à la nature humaine. On ne peut échapper à la question morale, sauf à renoncer à ce qui fait en nous le fondement même de l’humanité, ce que font sans doute certains, mais qu’on ne saurait approuver.

Donc, que les actes de management puissent être soumis à l’interrogation éthique, et même qu’ils doivent l’être, c’est pour moi une évidence. Mon propos, ici, ne sera pas de dire le contraire, mais uniquement de clarifier, autant que faire se peut, la notion de management éthique et de montrer qu’il y a dans cette juxtaposition de termes une sorte de contradiction : le champ de la réflexion managériale et le champ de la réflexion éthique ne se situent pas dans le même univers de pensée. L’une obéit à la règle de l’intérêt et de la rentabilité, l’autre n’obéit qu’au principe du désintéressement et à la règle du devoir.

Valeurs morales et réalisme économique ne font pas souvent bon ménage…

Il ne faut pas se leurrer, le monde de l’économie n’est pas un monde d’enfants de chœur et les lois qui le gouvernent sont plus proches des lois de la jungle que des règles éthiques. Malheur à celui qui s’y aventurerait et qui se risquerait à l’oublier. Business is business et on ne fait pas des affaires à coup de bons sentiments. Comment pourrait-on vendre nos frégates et nos mirages si on ne sacrifiait pas à la pratique usuelle des pots de vin ? Comme tout le monde, me direz-vous ?… Mais ce n’est pas parce qu’elle est devenue la norme et que tout le monde y consent, bon gré mal gré, qu’une pratique prend une valeur morale ! Quant au commerce légal des armes dans le monde, dites-moi quelle règle morale permet de le justifier. Mais Paris vaut bien une messe, et le commerce international vaut bien que l’on mette sous le boisseau les valeurs républicaines, pourtant fondamentales, de liberté, de démocratie, de respect des droits de l’homme, et autres, dont notre pays se fait par ailleurs le chantre. Le commerce a ses raisons, dira-t-on … que la morale ignore. Et si on ne commerçait qu’avec des gens recommandables, on ne commercerait sans doute pas beaucoup !

Pire encore, essayez donc de vous montrer plus vertueux que les autres ! Au nom des valeurs de respect et d’équité, vous pouvez considérer que le SMIC est purement et simplement un salaire indécent, que le prix des matières premières payées aux paysans pauvres des pays en voie de développement n’est pas équitable, que ne pas déclarer la totalité de son chiffre d’affaires est malhonnête, etc…, mais comment être puriste et intransigeant sur la question morale quand on est Chef d’entreprise et que tout le monde autour de vous concède de petits (et parfois de gros) arrangements avec sa conscience. Il y a fort à parier que ce Chef d’entreprise-là ne le sera pas très longtemps !

Tout cela pour dire que commerce et morale ne riment pas bien ensemble, et que, quelles que soient par ailleurs les convictions du businessman en tant qu’homme, il est bien obligé de s’y soumettre, sauf à renoncer à faire du commerce. Entre être saint ou homme d’affaires, bien souvent il faut choisir !… Alors, la morale en économie, mission impossible ?

Quand l’éthique s’invite en entreprise…

L’histoire remonte à la nuit des temps ou presque, au temps de la naissance du capitalisme industriel sous la houlette assurée d’un Taylorisme triomphant. Un chercheur en sciences sociales a l’idée un peu farfelue de se livrer à une expérience grandeur nature : il fait travailler des ouvrières selon une méthode considérée comme révolutionnaire, il prend l’initiative de constituer ce qu’on appellerait aujourd’hui un « groupe autonome» : pas de « chef» , des responsabilités partagées, une grande liberté de décision quant à l’organisation, des horaires presque souples, etc… Une sorte d’entreprise idéale ! Bien sûr, personne ne s’attendait à ce que ça puisse marcher : la pagaille à coup sûr et une chute brutale de la performance, voilà tout ce que l’on pouvait espérer. Le résultat a surpris tout le monde : non seulement les ouvrières étaient heureuses et venaient au travail avec un empressement qu’elles n’avaient jamais montré auparavant, mais la productivité s’est mise à grimper et à atteindre des niveaux qu’elle n’avait jamais pu atteindre avec la méthode taylorienne. Cette expérience, c’est celle de Elton MAYO à la Western Electric de Chicago, expérience menée entre 1927 et 1932.

Un scandale intellectuel à l’époque, comme on ne l’imagine pas aujourd’hui, et sur lequel se sont penchés tous les plus grands esprits du moment pour arriver à la formulation des hypothèses suivantes : un haut niveau de « moral» , c’est bon pour la production et le « moral» naît de la cohésion du groupe, de la chaleur humaine, de la liberté d’action, de la reconnaissance de l’individu, de la possibilité de prendre des responsabilités, de l’introduction d’une certaine forme de démocratie, etc… Le taylorisme avait éjecté l’humain de l’entreprise, l’expérience de MAYO le réintroduit. Ce sera la naissance de ce qu’on a appelé le « Mouvement des Relations Humaines» : le chef, qu’on n’appellera plus chef mais leader, va changer totalement de rôle : le voilà investi d’une responsabilité d’animateur, d’entraîneur d’équipe, de motivateur, de fédérateur !

Un nouveau style de management va naître : le management participatif

La voie est ouverte, voie dans laquelle vont s’engouffrer nombre de théoriciens (Mac Gregor, Kurt Lewin, Maslow, Herzberg et quelques autres) et qui va déboucher sur le management participatif, une tentative de réconciliation entre les exigences de rentabilité et les valeurs humanistes. On ne parlait pas à l’époque d’introduction de l’éthique dans le management, mais de quoi s’agit-il sinon de la prise en compte de l’autre, fût-il ouvrier, et de sa reconnaissance en tant que sujet humain. Les principes fondamentaux de ce management, on les connaît bien, ce sont : la communication, l’écoute, le dialogue, le respect, la considération, c’est-à-dire finalement la reconnaissance de l’être humain derrière le salarié. Progrès éthique incontestable, dirions-nous aujourd’hui !… Progrès humain, en tout cas, puisque les salariés se sentent un peu plus reconnus dans leur dignité, et cela, c’est plutôt bien… Mais, au fait, c’est quoi l’éthique ? Demandons-le au spécialiste…

Dis, Monsieur le philosophe, c’est quoi l’éthique ?

Quand il veut répondre à cette question, Emmanuel KANT, sans doute un des plus grands philosophes de tous les temps, prend une parabole : l’histoire du « marchand honnête» , nous dirions, nous, du « marchand éthique» . Celui-ci ne trompe pas sur la marchandise, il traite ses clients avec respect et déférence, il applique les mêmes prix pour tout le monde et des prix que l’on qualifiera d’» honnêtes» , il rend scrupuleusement la monnaie… On ajoutera qu’il est juste à l’égard de ses employés, qu’il les paye du mieux qu’il peut, qu’il les considère comme des êtres humains et pas comme des machines à produire, et même qu’il fait tout ce qui est en son pouvoir pour qu’ils se sentent bien dans leur travail. Voilà ce qu’on peut appeler un « bon» marchand, apprécié de ses clients tout autant que de ses fournisseurs et loué unanimement par ses salariés.

Qu’a-t-il de moral ce « marchand honnête» ? Absolument rien, répond KANT. Il est tout simplement un « marchand avisé» , un marchand intelligent, un marchand qui a bien compris où se situait l’intérêt de sa petite entreprise. Mais il n’y a rien non plus qui soit répréhensible dans son comportement avisé. Ce marchand n’est ni honnête ni malhonnête, il ne fait que son travail de marchand et on ne saurait guère le lui reprocher… A la rigueur, on pourrait dire qu’il est honnête dans la mesure où il s’abstient de faire des choses malhonnêtes, de fausser un peu (oh un tout petit peu !) sa balance, ce que d’autres confrères, moins scrupuleux, ne se gênent pas de faire. Mais au bout du compte, il sait bien qu’il y a toujours un risque à vouloir tricher et que cela pourrait se retourner contre lui. Alors, il s’abstient… Comportement que l’on pourra juger sage et avisé, mais qui ne contient aucune once de vertu éthique.

Valeurs morales et valeurs de l’entreprise, définitivement irréconciliables ?

C’est ce que pensent les pourfendeurs du management participatif et autres inventions d’entrepreneurs en mal de paraître vertueux tout en pensant plutôt, productivité et profit. Vaste supercherie, diront ceux qui dénoncent le tour de passe-passe qui fait de la participation un outil de manipulation Et, quand le loup dit vouloir pactiser avec l’agneau, on ne saurait guère reprocher à l’agneau de se méfier… Alors, éthique ou pas éthique, cet effort d’humanisation ?

Il faut bien reconnaître que ceux-là qui s’interrogent n’ont pas totalement tort et que là où il y a l’apparence de la vertu, il n’y a pas nécessairement la vertu. Un entrepreneur reste un entrepreneur, et par définition, il est suspect aux yeux de certains, même lorsqu’il est animé des meilleures intentions du monde.

Les mêmes entreprises qui, hier, délocalisaient, aujourd’hui relocalisent, au moins pour certaines. Seraient-elles devenues, tout d’un coup, plus morales ? Leurs dirigeants auraient-ils pris conscience des dégâts sociaux et du coût humain que leur cupidité ou celle de leurs actionnaires ont laissés derrière elle ? Même si on peut accorder à chacun, y compris aux Chefs d’entreprises, le droit au repentir et à l’amendement moral, il y a peu de chances que ce soit le cas. Simplement, et ils ne s’en cachent pas d’ailleurs, ils constatent aujourd’hui que leur calcul n’était pas juste et que l’affaire ne s’est pas révélée aussi rentable qu’ils l’espéraient. Finalement, la délocalisation a fini par présenter, pour eux, plus d’inconvénients que d’avantages, et en « marchands avisés» ils ont prestement rapatrié ce qu’ils avaient tout aussi prestement expatriés. Soyons clair : la délocalisation, parfois houleuse et conflictuelle, n’avait évidemment rien de moral, la relocalisation ne l’est pas davantage.

Le paradoxe du management éthique

Avant d’engager un investissement, fût-il minime, tout manager responsable se doit de se poser la question de la rentabilité de cet investissement, et si la rentabilité espérée est nulle ou insuffisante, tout bon gestionnaire renoncera au dit-investissement. C’est ainsi que, démarché commercialement par les chantres de l’éthique managériale, le patron d’entreprise, interrogera ses interlocuteurs sur le retour sur investissement qu’il peut en attendre pour son entreprise. Et là, nous entrons en plein paradoxe : ou bien on attend de l’éthique managériale qu’elle améliore, par un biais ou par un autre, ne serait-ce que par l’amélioration du climat social, la rentabilité de l’entreprise, mais alors ce n’est que par abus de langage que l’on peut parler d’éthique (un comportement éthique est par définition désintéressé) ; ou bien on ne recherche rien d’autre que la mise en conformité des comportements internes et notamment des comportements managériaux avec les règles et les valeurs morales, sans se soucier d’une éventuelle rentabilité quelconque, mais alors, comment justifier économiquement un investissement à fonds perdus ?

Résumons-nous donc : Penser en manager, c’est penser efficacité, c’est penser profit, c’est penser rentabilité. Et, de plus, on ne saurait reprocher au gestionnaire de se montrer précisément gestionnaire, c’est son travail… Agir moralement, c’est agir gratuitement, indépendamment de tout intérêt, c’est agir par devoir et donc bien souvent contre son intérêt, ce qu’une entreprise ne saurait faire bien longtemps sans se mettre gravement et rapidement en péril. Nous sommes dans l’antinomie totale.

Ce n’est pas parce que l’on respecte certaines valeurs que l’on fait du management éthique…

Par exemple, le respect des collaborateurs par les managers, voilà une règle que bien des entreprises ont inscrite dans leur charte morale en lettres d’or sur papier glacé, comme valeur fondamentale de leur management éthique. Alors règle éthique ? Sans doute pas, simple règle de bon sens et de management avisé.

Quand on est manager, on n’a pas intérêt à trop s’écarter de ce qui est généralement considéré comme des « valeurs» : faire preuve de justice, d’humanité, se montrer chaleureux, compréhensif, manifester de l’écoute, respecter ses collaborateurs, ne pas les tromper, avoir le souci de leur bien-être au travail… Tout cela est bien et recommandable pour des raisons d’efficacité économique autant que pour des raisons morales… Par conséquent, pour faire tout cela, il n’y a pas besoin de références éthiques : il suffit de se monter manager avisé, c’est-à-dire bon manager. Cela ne fait pas pour autant de ce manager un être vertueux, il a tout simplement bien compris les exigences de son métier.

La question managériale et la question éthique

Pour clarifier encore le débat, croisons la question éthique et la question managériale. La question managériale se définit de la façon suivante : quel comportement, en la circonstance, serait le plus avantageux pour les intérêts de l’entreprise ? La question morale se définit, quant à elle, comme ceci : ce comportement est-il acceptable du point de vue de l’éthique ? En posant ces deux questions de façon simultanée, on obtient trois « zones» que l’on peut décrire de la façon suivante :

1^ère zone : la zone des comportements qui sont exigés par l’intérêt de l’entreprise et qui sont en même temps valorisés du point de vue éthique ou, a minima, ne heurtent en aucune façon les règles morales. Ces situations sont loin d’être exceptionnelles et heureusement : on peut faire des affaires tout en étant en paix avec sa conscience morale ! Par exemple, privilégier ce qu’on appelle le commerce équitable, parce que l’on sait que l’on obtiendra l’adhésion des consommateurs, et que donc c’est bon pour les affaires !…

2^ème zone : la zone des comportements économiquement les plus rentables, mais qui ne sont guère recommandables du point de vue de la morale. Les considérations éthiques voudraient donc qu’on s’abstienne et qu’on s’oriente vers la recherche de solutions alternatives, solutions qui seraient peut-être moins rémunératrices, mais qui ne heurteraient pas la conscience morale. Ce qui amènerait en quelque sorte à s’interdire de faire du « surprofit» pour des raisons de valeurs éthiques.

3^ème zone : la zone des comportements que la morale exige et qui se trouvent en contradiction totale avec l’intérêt économique, et qui pourraient mettre en cause l’équilibre de l’entreprise. Dans ce cas, le dilemme est total : ou bien on choisit d’agir moralement, ou bien ou fait le choix de l’intérêt de l’entreprise, mais on ne peut pas faire les deux en même temps. Par exemple, s’interdire d’acheter les matières premières produites à bas coût par des entreprises qui n’obtiennent ces coûts de fabrication particulièrement attractifs que par l’exploitation d’une main-d’œuvre honteusement sous payée. Le coût économique d’une telle attitude peut être considérable dans un contexte de concurrence extrême…

Les limites inéluctables du « management éthique»

On voit bien d’abord qu’en entreprise, la question éthique est toujours seconde par rapport à la question économique et il ne peut pas en être autrement. Manager, c’est d’abord poser la question du comportement rentable et c’est ensuite, éventuellement, valider la réponse choisie au regard de la règle morale.

En conséquence, l’introduction de la règle éthique fonctionne uniquement comme un « frein» : elle vient limiter les possibilités d’action, elle interdit de faire certaines choses que l’on ferait si on n’avait pas cette obligation morale que l’on s’impose à soi-même. Par le fait même, une entreprise éthique serait, par définition, moins rentable qu’une autre qui serait dans le même champ d’activité et qui ne s’imposerait pas ces mêmes contraintes. Et l’horizon ultime de ces « interdictions éthiques» , c’est la mort de l’entreprise…

Le champ privilégié du management éthique, tel qu’il est le plus souvent pratiqué, c’est à l’évidence ce que nous avons défini comme la première zone, avec, dans le meilleur des cas de petites incursions sur le terrain de la seconde zone. Et c’est bien compréhensible ! Les valeurs prônées par les entreprises qui font œuvre de « management» éthique (on y trouve bien souvent les valeurs de respect, de dignité, de responsabilisation, d’équité, d’écoute mutuelle…) sont en même temps des principes basiques de management bien compris rehaussés au rang de « valeurs» . Bien sûr, on peut aller plus loin dans l’affirmation des valeurs : au nom du respect des règles des droits de l’homme, on peut s’interdire de commercer avec des entreprises faisant travailler de jeunes enfants ; au nom du respect de la nature, on peut proscrire l’utilisation de produits polluants dans son process de fabrication, etc…

Mais, ne soyons pas trop naïfs : quand une entreprise se fixe à elle-même de telles contraintes, c’est peut-être un peu par conviction morale, mais c’est aussi peut-être un peu parce qu’elle en attend un contrecoup positif. Aujourd’hui, être une entreprise « éthique» , une entreprise « verte» ou encore une entreprise « citoyenne» , cela peut finir par être rentable… et certaines entreprises l’ont bien compris.

Nous ajouterons qu’il y a au moins une limite absolue à l’immiscion de la morale dans l’économie : c’est quand la règle morale se trouve en contradiction absolue avec l’exigence économique, ce que nous avons défini comme la troisième zone. Tenir ferme aux principes moraux serait alors agir en contradiction totale avec son intérêt, ce serait conduire l’entreprise à sa perte…

En guise de conclusion

Pour terminer, j’introduirai une dernière réflexion avec la question suivante, qui relance le débat plus qu’elle ne le clôt. Prenons deux managers, identiques en tous points dans leurs comportements managériaux apparents, comportements tous inspirés par une valeur centrale, celle de respect. Mais l’un s’y conforme parce qu’il a bien compris que c’est la meilleure manière pour lui d’obtenir des résultats de performance et l’autre le fait par conviction morale, parce qu’il pense que c’est la seule façon digne de se comporter à l’égard d’autres êtres humains, fussent-ils travailleurs. Cela fait-il une différence, selon vous ?

N’hésitez pas à me faire part de vos réflexions.

Etienne Rouaud