Beaucoup continuent à penser que le recrutement c’est une sorte de loterie : un peu d’intuition et de feeling et, surtout, beaucoup de chance ! En tout cas, il n’y a pas de manière scientifique de recruter… Avec une méthode rigoureuse et avec des outils scientifiquement validés, le recrutement peut devenir autre chose : une décision rationnelle, objectivement fondée, et qui tend vers le 100 % de fiabilité.

Quand on recrute, on voudrait être sûr que le candidat qu’on décide d’embaucher est le « bon»  candidat. On voudrait être certain de ne pas se tromper. Est-ce possible ?

Axone : Là comme ailleurs, le risque zéro n’existe pas… Mais dire cela n’est pas rejeter le recrutement du côté de l’irrationalité ! Ce qui va permettre au décideur d’être sûr de faire le bon choix, et d’une certitude qui ne soit pas seulement une « intime conviction», mais une certitude rationnelle, objectivement fondée, ce sont les méthodes et les outils utilisés dans la démarche d’évaluation des candidats. Oui, il faut le dire clairement, en matière de recrutement, il y a des méthodes qui ont un fondement scientifique et il y en a qui n’en ont pas… Les premières sont fiables et conduisent à une décision rationnelle, les secondes ne le sont pas et relèvent purement et simplement du charlatanisme !

Comment peut-on arriver à une décision rationnelle et donc fiable en matière de décision d’embauche ?

Axone : Bien sûr, la recherche de candidatures bien ciblées est quelque chose de fondamental dans une démarche de recrutement, puisque c’est elle qui apporte la matière première sur laquelle on va travailler. Mais, ce qui va fournir les éléments objectifs pour justifier la décision finale, c’est la qualité de l’évaluation que l’on va faire des différents candidats.

Pourquoi la phase « évaluation»  est-elle nécessaire dans un processus de recrutement et pourquoi est-elle si cruciale ? Tout simplement, parce que le plus souvent, pour ne pas dire tout le temps, le candidat que l’on a devant soi est candidat à un poste qu’il n’a jamais tenu, même si parfois il a occupé des fonctions similaires ou proches. Donc, la question est : « Comment savoir qu’il est capable de faire, alors qu’il n’a jamais fait ? » A cela les candidats rétorquent parfois : « Comment saurez-vous que je ne suis pas capable de faire, si vous ne me donnez pas ma chance !…»  C’est ce paradoxe qu’essaie de résoudre le processus d’évaluation. On définira l’évaluation comme l’ensemble des démarches qui vont permettre de s’assurer que le candidat qui prétend avoir les capacités pour tenir un poste donné a bien effectivement les aptitudes requises pour cela, et cela sans avoir besoin de le mettre en situation réelle.

Alors, comment procède-t-on ?

Axone : Le mieux, c’est de donner un aperçu global de la démarche, à travers un petit schéma simplifié qui présente les 3 temps d’un processus d’évaluation :

  • l’analyse de poste transforme la situation professionnelle en aptitudes à posséder,
  • le candidat est évalué à travers des situations-tests qui permettent de révéler chez lui des aptitudes,
  • aptitudes qui permettent de pronostiquer son comportement dans un poste qu’il n’a jusque-là jamais tenu.

Comme, par définition, le candidat ne peut pas faire la preuve directe qu’il est capable de… puisqu’il n’a jamais occupé de poste identique, la seule preuve possible est une preuve indirecte, une preuve par les aptitudes, et les trois temps de l’évaluation correspondent fort logiquement aux trois temps d’un syllogisme :

  • la réussite dans le poste exige telles aptitudes -> profil d’aptitudes
  • le candidat possède les aptitudes en question -> diagnostic
  • le candidat réussira dans le poste indiqué. -> pronostic

Donc, tout commence par une bonne définition de poste ?

Axone : C’est le préalable indispensable : pas d’évaluation possible sans profil d’aptitudes et pas de profil d’aptitudes possible sans une définition de poste précise.

Un autre manière de nommer le rôle du profil d’aptitudes dans l’évaluation, c’est de dire que c’est la « lunette »  à travers laquelle on va regarder le candidat, c’est la grille à travers laquelle on va l’évaluer. Sans lunette, on ne voit rien, et sans grille, on ne peut rien évaluer !

On supposera donc qu’on a notre définition de poste et le profil d’aptitudes qui lui correspond… Comment fait-on pour prouver que le candidat a bien les aptitudes requises ? Car, c’est bien une « preuve»  que l’on veut…

Axone : C’est là qu’il faut recourir à un biais, et ce biais, ce sont les situations-tests. Qu’est-ce que c’est qu’une situation-test ?  On dira d’abord qu’une « situation-test»  n’est pas une situation professionnelle : c’est une situation le plus souvent fabriquée de toute pièce et artificielle, parfois très éloignée de la situation professionnelle, mais qui met en jeu une aptitude précise nécessaire à la réussite. Si le candidat réussit, c’est qu’il possède cette caractéristique et s’il possède cette caractéristique, il a des chances de réussir également dans la situation professionnelle qui mobilise les mêmes aptitudes. On voit donc que ces situations tests sont prédictives de la réussite professionnelle.

La « clé »  de la démarche d’évaluation est bien là, dans le choix pertinent des situations-tests et dans la garantie que l’on peut avoir que la situation-test mobilise bien l’aptitude dont on veut valider la présence chez le candidat. Si tel est le cas, la démarche est entièrement logique et le résultat est peu discutable. On a d’un côté la liste des aptitudes requises pour le poste. On a de l’autre la liste des aptitudes possédées par le candidat. La comparaison entre les deux permet de prendre une décision objective, en toute connaissance de cause… Comme on le voit, recruter, cela n’a rien à voir avec la lecture dans du marc de café ou avec le décryptage de l’avenir à travers une boule de cristal. La démarche est scientifique et, lorsqu’elle est bien conduite, elle ne laisse pas place au hasard…

A condition d’avoir choisi les « bonnes » situations-tests ! Quelles sont ces « situations-tests »  et comment fait-on pour les choisir ?

Axone : La liste des « situations-tests»  possibles est, théoriquement, illimitée, et on peut en inventer à l’infini. Dans la pratique, on se réfère le plus souvent à 3 grandes catégories :

  • les tests proprement dits,
  • les mises en situation,
  • l’entretien de recrutement.

Un mot sur les tests ?

Axone : Les situations-tests ne se réduisent pas aux tests, au sens classique du terme. Mais les tests ont un double avantage : d’une part, ils sont pré-fabriqués, et c’est quand même bien commode ; et d’autre part, ils ont été validés, c’est-à-dire qu’on est certain qu’ils mesurent bien ce qu’ils sont censés mesurer. Les tests présentent bien des avantages et il nous paraît difficile de s’en passer dans une démarche d’évaluation. Par contre, bien souvent, ils ne sont pas suffisants, d’abord parce qu’ils ne peuvent sans doute pas tout mesurer et ensuite parce que leur interprétation demande à être validée par d’autres éléments.

Par exemple, on veut vérifier chez un candidat l’aptitude au management. C’est une aptitude très complexe, composée d’une multitude de sous-aptitudes, aussi diverses que la capacité d’analyse, le sens relationnel, la gestion du stress, l’aptitude à convaincre et à dynamiser… Les tests vont nous apporter quelques éléments de réponse, puisés dans des tests différents d’ailleurs, et donc la combinaison permet de déduire que… Mais on peut souhaiter valider cette conclusion par d’autres éléments.

Par exemple, par des mises en situation… C’est ce qu’on appelle les « assessment center»  ?

Axone : Effectivement, l’assessment center en fait partie. C’est une technique d’évaluation basée sur la mise en situation d’un individu et l’observation des comportements mis en oeuvre face à des situations précises afin de pronostiquer les chances de réussite de l’évalué dans une fonction donnée.

La mise en situation est donc la technique principale de l’assessment. Il ne s’agit pas tant de donner un score de performance à l’issue d’un exercice aussi réaliste que possible, du type cas de management ou situation de crise et de négociation, que de comprendre comment la personne a appréhendé l’exercice, l’a traité et s’est comportée.

Ce qui fonde la validité de cette technique, c’est la « modélisation» , c’est-à-dire la relation de proximité et de similitude entre la situation professionnelle et la situation-test. D’une manière plus simple, toute mise en situation hypothétique du candidat, du style : « si vous étiez dans ce type de situation, que feriez-vous ?» , rentre dans cette catégorie des situations-tests.

Dire de l’entretien de recrutement qu’il est une situation-test, c’est pour le moins surprenant, non ?…

Axone : Pas tant que cela ! Pour de multiples raisons qu’il serait sans doute trop long de développer ici… Il nous semble évident que l’entretien de recrutement, c’est en soi une situation, à gérer émotionnellement et intellectuellement par le candidat, et la manière dont il se comporte face à cette situation est extrêmement révélatrice de ce qu’il est. La manière qu’il a de répondre aux différentes questions qu’on va lui poser permet d’apprécier sa vivacité d’esprit, la précision de sa pensée, son sens de la synthèse, sa capacité à structurer un raisonnement, etc. Par ailleurs, l’entretien est en soi un test quant à sa capacité d’affirmation de soi, quant à sa maîtrise des affects, quant à sa gestion du stress et sur bien d’autres points encore. Il est aisé de voir si le candidat est facilement déstabilisé ou pas. Le geste de fébrilité qui accompagne un discours qui se veut très assuré et catégorique est plus significatif que le discours lui-même. Si on veut tester l’indépendance d’esprit du candidat, il suffit d’émettre une opinion (n’importe laquelle) et de voir comment il se positionne…

Ce qui est important dans un entretien de recrutement, c’est moins ce que le candidat « dit»  (le plus souvent, il dit ce que le recruteur a envie d’entendre !), que ce qu’il « fait» . D’où la nécessité de se décentrer du « contenu»  pour se focaliser sur le « comportement» . Et en ce sens, en plus des informations qu’il apporte sur le parcours professionnel du candidat, l’entretien est bien une situation-test.

En conclusion, une démarche de recrutement, c’est quelque chose de scientifique ? De sûr à 100 % ?

Axone : Quand il est conduit comme cela, selon ces règles et ces principes, incontestablement, oui, le recrutement est bien quelque chose de scientifique. Quant à dire qu’on a une fiabilité à 100 %, on n’ira sans doute pas jusque-là ! Par contre, ce qui est sûr, c’est que l’on peut objectiver, rationaliser et justifier sa décision : recruter ne relève plus de l’art de la divination, mais relève d’une démarche de décision rationnelle.